来源：安邦智库(ANBOUND)

今年5月，中国民航局发布了《2024年民航行业发展统计公报》。《公报》显示，2024年全年民航累计利润总额达1.2亿元，同比减亏增盈206.1亿元，为自疫情以来的首次整体“减亏增盈”。航空公司利润总额为44.7亿元，同比减亏增盈102亿元，实现整体扭亏；保障企业利润总额为87.2亿元，同比增长38.2亿元，支撑作用明显。从行业结构看，民营航司盈利能力显著强于国有三大航。春秋航空、吉祥航空、华夏航空分别实现净利润22.73亿元、9.14亿元和2.68亿元；而国航、东航、南航合计仍亏损超60亿元，仅南航旗下的厦航与东航旗下的中联航小幅盈利。就民营航司而言，海航是唯一一家没能实现盈利的企业，但其主要原因不在于主干业务营运方面，资产运营失当是主要原因。历史上的过度扩张所积累的债务以及过多依赖飞机租赁所造成的汇兑损失大量吞噬了海航的主干业务收益。

国有航司方面，2024年，是中国南方航空、中国国际航空和中国东方航空三大国有航司连续第五年亏损。尽管这三家航司的平均亏损从2022年疫情最严重时期的50亿美元缩减至2.86亿美元，但还是面临着巨大的运营压力。中国南方航空作为中国运力最大的航司，在2024年亏损17.7亿元人民币，相较2023年的41.4亿元人民币亏损有所改善。中国东方航空的亏损也有所减少，2024年亏损42亿元人民币，相较2023年的81.7亿元人民币有所收窄。其中，国际航班的恢复较慢是重要原因，中国航空公司的国际航线需求仍未完全恢复。

综合而言，去年全年，全国航司的主干业务运营上，“民企挣钱、国企亏钱”的态势依然持续。相关业内人士表示，这种“民营赚钱、国企亏钱”的结构性分化，在疫情恢复期本不算奇怪，但当市场整体复苏、客流明显回暖的背景下，差异依旧拉大，就不能只归因于“恢复节奏”了。这背后，其实反映的是我国航空市场的一种深层分化——效率的差异。相关业内人士认为，这一差异正在加剧民营和国企的经营状况的分化。

就民营航司而言，低成本运营是其保障盈利的关键因素。

在这一方面，春秋航空堪称典型，它一直坚持“极致低成本”的商业模式，这种模式的成功在财务报表中展现得淋漓尽致。业内人士指出，春秋航空的单位座公里成本远低于三大航，不靠豪华头等舱，不追求地面服务溢价，只关注核心指标——航班利用率、客座率和成本控制。此外，春秋甚至会优化航班时间以避开高额的机场起降费、减少地面停机时间；还通过精简机型（基本只运营A320系列），降低维修和培训成本。

相比之下，三大航机型复杂、管理层级繁复，调度不灵活，在成本控制方面远不如民营航司敏捷。

并且，业内人士还指出，民营航司在航线选择上更加灵活，更重视市场需求和盈利能力，也更能够对航线部署做出灵活调整。比如春秋大量开拓国内三四线城市直飞旅游热点的航线，填补了三大航难以顾及的市场空白。而吉祥航空则依托上海基地精准布局中短程商务航线，打造差异化竞争优势，在拓展海外航线方面也颇有心得。民营航司也不像国有航司承担那么多不计收益的“任务航线”，因此航线布局往往更聚焦利润、效率和回报率。

就国有航司亏损而言，相关业内人士认为，除了作为重要收益支柱的国际航线恢复滞后之外，三大航司自身的组织缺陷是更深刻的原因。

国有航司普遍存在管理臃肿，效率低下的情况。大型国有航司普遍存在机构庞大、管理层级过多的问题。一个航班的运营，涉及调度、保障、票务、服务等多个环节，而各个部门之间的信息壁垒和流程复杂使得调度效率远低于民营企业。

同时，业内人士还强调，三大航司的人力成本偏高，人力效率偏低。三大航员工总数动辄数万人，对比春秋航空，在员工人均营收、单位人力成本效率指标等方面存在明显差距。

此外，国有航司在采购、维护、培训、战略决策等方面，往往流程僵化，导致成本控制不力、反应迟缓。

业内人士还强调，在航线运营方面，国有航司往往有着较为复杂的航线网络，盈利航线往往被用于“补贴”亏损航线，这也是重要的亏损原因之一。疫情三年对航司打击极大。在疫情三年中，民营航司普遍比国企航司更快地止损自救。春秋航空是2020年少数仍能盈利的航空公司之一；吉祥航空在疫情初期就开始控制运力、优化航线、压缩成本。而三大航在疫情中则“越亏越多”，国航、东航、南航三年合计亏损超过2000亿元。尽管有国家资金援助，但疫情还是拉开了它们与民营航司的盈利能力鸿沟。

业内人士强调，疫情之下，决策效率、成本控制能力、业务灵活性成为生死分水岭。结果，机制灵活的民营航司迅速回血，国企航司则继续被“历史包袱”牵制。并且，在业内人士看来，这一系列的“历史包袱”也会持续掣肘国有航司的转型。

第一、制度刚性难以调整。国有航司的治理结构复杂，受控于多个政府机构的监管与约束，很难像民营航司那样迅速裁员、调整航线、调整定价策略。

第二、航司之间的资源配置不对等。国有航司享有更多优质航权、航线时刻资源、机场保障资源，这在过去是优势，但在竞争环境剧变之后，这种资源配置反而限制了他们的灵活性。比如北京首都机场、上海虹桥机场等核心机场的时刻资源分配本就偏向三大航，他们不能轻易退出一些航线，而部分低盈利甚至亏损航线往往是“战略配给”的结果。

安邦智库（ANBOUND）研究人员认为，由于我国国土广袤，地形复杂，出于“全国一盘棋”的考虑，对于部分航线的运营，确实不宜以单纯的市场效率作为唯一指针。但是，这并不意味着当下国有航司持续亏损的态势是合理的，也不意味着后续的调整是没有必要的。针对部分航线分配的调整，在部分航线优质资源上对民营航司做适度的倾斜，完全是值得考虑的选项。

相关业内人士认为，随着中国航空市场逐步走出疫情阴影，未来几年可能是航空业重新洗牌的关键期。民营航司将继续走差异化、细分市场路线，把成本控制、运营效率发挥到极致，并通过市场选择不断淘汰低效航线。而国有航司要想真正走出亏损困局，恐怕不能再仅靠市场复苏“自然回血”，而需要在组织结构、财务制度、运营机制上进行深层改革。或许未来可以尝试对旗下非核心航线、子公司或者某些领域进行“混改”试点，引入更多市场化机制。

最终分析结论：

对于2024年国内航司盈利的分化，相关业内人士认为，有一点是明确的：航空业已从“规模为王”转向“效率为王”的阶段。在高竞争性和高不确定性并存的当下，那些能够迅速反应市场、精准控制成本、管理高效灵活的航司，才有可能真正活下来，并活得好。几大国有航司像以前那样“躺赢”的时代，可能要过去了。（ZC）