来源：安邦智库(ANBOUND)

近日，国家市场监督管理总局根据前期核查，依据《中华人民共和国反垄断法》，已于近期正式对携程集团有限公司涉嫌滥用市场支配地位实施垄断行为立案调查。此次调查由最高反垄断执法机关直接启动，显示监管层对平台经济重点领域竞争秩序的高度关注，核心在于核查携程是否利用其平台与流量优势，实施排除、限制竞争行为，进而损害消费者权益和市场公平。

作为中国乃至全球最大的在线旅游服务提供商之一，携程旗下拥有携程、去哪儿等多个平台，长期在机票、酒店、度假产品等细分市场占据较高份额，具有显著的规模和网络效应。监管关注重点将包括是否存在强制性“二选一”、通过技术或规则干预商家定价、实施差异化流量分配或服务待遇等行为。

过去二十多年中，携程逐渐占据了国内机票与酒店预订的核心入口位置，新的竞争者越来越难撼动这一格局。随着消费走弱，酒店等供给端对平台分发流量的依赖进一步加深，行业利润也更多被掌握入口的平台所吸走。在这一过程中，受益最大的往往是规模化企业：华住、亚朵、锦江等集团管理的客房数量较此前增长了约50%至近3倍，其中亚朵的盈利水平更是达到疫情前的十多倍。

近几年，酒店被当作一种“稳健资产”吸引了不少新加盟者，但行业复苏尚未站稳便进入竞争加剧阶段。因此，加盟商只能通过降价争夺客源，结果是价格战加剧，酒店行业整体陷入亏损。2025年前九个月，携程实现利润约290亿元，而同期北京全市约1600家酒店合计利润只有12亿元，简单对比下来，平台一天赚到的钱，接近当地整个酒店行业一个月的经营成果。

这种反差在具体交易中体现得更为直观。以北京一家五星级酒店为例，前台挂牌价约1200元，但在平台上只显示980元，消费者以为捡了便宜，实际上酒店最终到账只有约600元，中间近四成被平台通过折扣补贴、推广费和佣金等方式抽走。业内普遍反映，常规佣金在15%到20%之间，若想在旺季获得更靠前的排序或参与促销，综合成本可能升至30%甚至40%，一间标价千元的客房，酒店可支配收入往往不足六成，还需再承担水电、清洁和人工等固定开支。一位连锁酒店经营者算过账，他七成客房依赖平台成交，一年支付给平台的各类费用超过800万元，而全年净利润却只有300多万元。平台凭借入口与流量优势锁定交易规模，而经营风险与成本却集中在酒店一端，这种结构性分配差异，正不断拉大平台盈利与实体经营之间的距离。

需要指出的是，像携程这样的OTA巨头并非中国独有。作为全球最大的在线酒店预订平台之一，Booking在欧洲和北美拥有极高的市场渗透率，许多城市型酒店相当比例的订单都来自该平台。它通过排名算法、会员体系和促销工具影响酒店的曝光度与转化率，抽佣水平也不低，因此在行业内长期被认为对供给方具有较强议价能力，不少独立酒店对其依赖度很高，也常感受到被迫参与折扣与促销的压力。

但与中国市场不同的是，Booking在欧美却并未形成单一入口的高度集中结构：用户往往先通过Google等搜索与比价工具再进入不同渠道，Expedia等平台仍具备竞争约束力，大型酒店集团也拥有强势的会员直销体系与企业客户渠道，监管层面对最低价条款和排他合作亦有持续干预。这些因素共同限制了OTA对需求入口和供给侧的完全锁定，使其影响力虽强，却尚未达到携程在中国那种“第一入口+高度锁死供给”的集中程度。

从携程和Booking的对比可以发现这样一个诡异的现象：发源于美欧的平台经济模式在本土仅仅是一种提升服务业市场效率的工具，但移植到国内后就会开始野蛮生长，甚至演化成行业的“吸血鬼”。安邦智库（ANBOUND）的研究人员认为，这背后实际上是中国服务业大而不强的根源，可以归结为后工业化时代中国服务业的供给侧长期被工业化思维系统性锁定所带来的恶果。

从政策层面看，长期以来服务业仍被置于“稳增长、保就业、扩供给”的框架下理解，治理工具更偏向推动规模化、连锁化与快速复制，而非鼓励单体效率提升与差异化竞争。这种思路本质上延续了工业化时期“以产能扩张换增长”的路径依赖：只要门店数量、床位数量、营业网点持续增加，就被视为产业发展成效。但服务业的核心价值在于体验、管理与人效，这些指标难以纳入传统统计与考核体系，政策激励自然倾向于可量化、可堆规模的供给扩张，从而在制度上将行业长期锁定在低利润、高周转、重投入的运行轨道上。

从资本角度看，投资逻辑更偏好标准化模型与快速复制能力，而非缓慢积累的经营效率与服务质量。平台型企业与连锁酒店品牌更容易讲出“规模扩张—市场占有—未来变现”的增长故事，也更符合估值体系中对市场份额与网络效应的偏好。相反，提升单店盈利能力、人效与复购率的经营改进难以形成可视化增长曲线，也难以支撑高估值与快速退出预期。于是资金更愿意流向“开更多店”“铺更大网络”的项目，强化了以供给扩张为中心的竞争方式，使服务业在资本推动下被不断推回到类似制造业扩产竞赛的轨道。

从地方政府角度看，招商引资与产业布局仍以项目数量、投资额和就业规模为核心指标，连锁酒店品牌总部落地、区域门店快速铺开，能够在短期内带来明显的税收、就业和商业活跃度，具备高度可见性与宣传价值。相比之下，提高单体经营效率、改善服务质量或优化行业结构，周期长、成效分散，也难以在任期内形成直观成果。因此地方更倾向于引入和扶持能够迅速做大的品牌体系，通过规模化供给制造“繁荣景象”，这在客观上进一步推动了服务业向工业化扩张逻辑靠拢，而非向精细化运营转型。

从酒店经营者尤其是加盟商视角看，个体被置于高度标准化的商业体系中，决策空间主要集中在选址、装修与价格调整等有限环节，而真正影响长期盈利的品牌力、渠道控制权和会员体系并不掌握在自己手中。面对不断扩张的供给和平台主导的流量分配，单店只能通过降价换取曝光，以维持现金流。这种行为模式类似产能过剩行业中的“以价换量”，本质是被迫参与规模竞争而非效率竞争。经营者逐渐从服务提供者变为成本承受者，其经营策略被系统性约束在工业化式的薄利多销逻辑之中。

携程的兴盛与酒店业的式微表明，单纯依靠补贴、低息贷款去“搞装修、加桌子”，并不能解决当下服务业疲软的问题。这本质上仍是工业化思维的延续，试图通过“输血”和“加杠杆”刺激产能，其结果也只会是催生出更多的“携程”，而非做大做强整个服务业市场。正如安邦智库首席教授陈功先生此前指出的，要走出当前的动能转换期，关键不在于把服务业简单做大，而在于整体放活，让服务业跨越“U型曲线”的拐点，从抑制增长的阶段，转向驱动增长的阶段。

最终分析结论（Final Conclusion Analysis）：

携程的兴盛与酒店业的式微表明，单纯依靠补贴、低息贷款去“搞装修、加桌子”，并不能解决当下服务业疲软的问题。这本质上仍是工业化思维的延续，试图通过“输血”和“加杠杆”刺激产能，其结果也只会是催生出更多的“携程”，而非做大做强整个服务业市场。要走出当前的动能转换期，关键不在于把服务业简单做大，而在于整体放活，让服务业跨越“U型曲线”的拐点，从抑制增长的阶段，转向驱动增长的阶段。（BSY）