来源：安邦智库(ANBOUND)

央国企的整合，一直是国企改革的一个重点。据国务院国资委披露，“十四五”期间，中央层面完成了6组、10家企业的战略性重组，并新组建或接收9家中央企业。在此前的国企改革三年行动中，中央企业实施了30多项专业化整合，地方国企完成116组、347家企业战略性重组以及2150项专业化整合。

进入2026年，国企改革持续深入，央国企整合更是成为“十五五”初期国资布局调整的主要工具。从政策指引来看，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》把战略性重组、专业化整合、主业聚焦和新兴产业布局放在突出位置。2026年中央企业负责人会议也进一步要求“大力推进战略性、专业化重组整合和高质量并购”。

在政策引领下，央国企整合已经进入范围更广、制度化程度更高的深化阶段。

中央层面，今年7月份，中国石化完成对中国航油的重组，中国航油成为中国石化二级全资子公司。这是时隔约两年后再次出现的中央企业集团层面的重组，而且从宣布到完成只用了半年左右。

整合还从集团层面深入到集团内部。有网友称，中国铁建正在清理长期没有业务的四级、五级公司，中铁十五局年内计划合并注销17家企业，还将整治同一集团内部多家公司竞标、相互压价的“兄弟相争”问题。

地方国企整合的密度可能比央企集团层面更高。6月份，四川能源发展集团集中整合成立6户专业化子企业，四川能源发展集团对原川投集团、省能投集团相关业务进行内部专业化整合，集中揭牌四川能源电力开发集团、气电集团、新型能源集团、资本控股集团等6户企业。上海也已启动东方证券收购上海证券、交运股份资产置换等项目。

央国企整合的首要目的，自然是提高内部效率，降本增效。然而，央企和国企毕竟不是一般意义上的企业。陈功先生认为，央企和国企的地位、产业影响力和政策导向性，都具有重要意义。国有企业之所以被称为中国经济的重要支柱，不只是因为资产规模庞大，更因为其经营活动具有超出企业边界的影响力。中央企业集中分布于能源、交通、通信、装备制造和重要资源等关键领域，地方国企则在区域产业发展、公共服务和就业稳定中承担重要作用。它们的投资方向、技术选择、业务收缩和市场行为，都会影响上下游企业、地方经济乃至国家战略能力。

这意味着，企业内部效率的提高并不必然等于国民经济整体效用的提高。央国企整合真正需要关注的，不只是企业是否变得更精简，而是作为一个新的组织，对国民经济的贡献、作用和效用是否得到增强。因此央国企整合，不光要算清“企业内部效率账”，更要算清“总账”，这笔“总账”，又由产业、社会、全球竞争力三本“账”组成。

首先，在“产业账”上，央国企整合需要考虑行业竞争和产业链效率的问题。

以中国铁建为例，整治“兄弟相争”，要减少的是同一集团内部重复布局、重复建设以及为完成各自指标而进行的低价竞标。这类竞争没有创造新的技术和服务，只是在集团内部转移订单、压缩利润，甚至可能把压力传导给分包商和供应链企业，增加项目质量和履约风险，当然应该通过整合加以减少。

但不能过度削弱竞争。不同企业围绕技术、质量、工期、成本和服务展开的竞争，仍然具有发现价格、约束成本和推动创新的作用。因此，央国企整合需要把低价内耗转化为更高质量的行业有效竞争，而不能简单以行政整合的名义削弱竞争。这个度需要把握好。如果行业集中度过高，整合反而可能形成新的垄断和低效率。

“社会账”，需要考虑到一个敏感问题，就业。央企和国企整合涉及的就业范围可能十分广泛，必须审慎对待。不同于一般的市场化岗位，央国企岗位长期以来具有较强的稳定预期。法人压减、业务合并和管理层级收缩，即使没有立即造成大规模裁员，也可能涉及岗位撤并、异地调动、收入调整、晋升空间收窄以及劳务派遣人员退出。这些变化会影响员工及其家庭对未来收入的判断。在当前就业和居民预期本就需要稳定的情况下，如果整合范围过大、推进过快或者人员安置规则不透明，其影响就可能从企业内部扩散至消费意愿和社会信心。这是央国企整合不能忽视的一种外部成本。

因此，强调社会账并不意味着维持所有低效机构和岗位，而是要求把人员影响纳入改革方案的前置评估。涉及职工切身利益的整合，应事先制定安置、转岗培训、社会保险接续和过渡安排，并对地方就业承载能力及社会稳定风险进行评估。国务院国资委相关文件已经要求，重大改革在实施前评估利益相关方、职工安置方案和社会稳定风险。只有妥善处理效率提升与就业稳定之间的关系，才能避免企业内部节省的成本，最终转化为整个社会承担的代价。

“全球竞争力账”是央国企整合需要计算的另一笔大账。安邦智库（ANBOUND）首席研究员陈功先生指出，中国当前面临的竞争是全局性的。央企和国企既是国内经济的重要支柱，也应当成为中国参与全球竞争的主力军。因此，本轮央国企整合不能只着眼于减少内部竞争、提高国内市场占有率，还要服务于中国参与全球竞争的总体布局，增强央国企在国际市场上的战斗力，并发挥引领和护航作用。

发挥央国企的引领作用，就是通过技术、标准、重大项目和海外布局，为其他中国企业打开市场。铁路、电力、通信和港口等大型项目，往往能够带动设备制造、工程服务、数字技术和大量供应商共同进入海外市场。整合后的央企如果能够从单纯承包工程，转向输出技术标准、运营能力和完整产业体系，就可以把自身优势转化为中国企业的整体优势。

发挥央国企的护航作用，就是利用海外交通、金融、物流、能源、通信和工程网络，为其他中国企业出海提供基础条件。例如，重组后的中远海运目前拥有300余条国际航线，挂靠全球146个国家和地区的659个港口，并在全球运营和管理245个集装箱泊位。这样的全球网络不仅服务于一家航运企业，也构成中国企业参与国际贸易和配置全球供应链的重要支撑。对央企而言，海外竞争力不仅表现为自身获得多少订单，还应表现为能否降低其他中国企业出海的物流、融资、合规和经营成本。

总而言之，央国企整合，衡量改革成效的视野必须从企业内部扩大到国民经济。是否真正成功，还要看公共资本的功能是否增强，行业资源是否更有效配置，就业冲击是否得到妥善处理，以及中国的央国企能否由国内市场上的“大企业”转变为全球市场上的“强企业”。否则，改革的效果将大打折扣，甚至会把企业内部成本转移给行业和社会。

最终分析结论：

央国企整合要算企业的“内部效率账”，但不能止于“内部效率账”。真正有意义的整合，不是让机构数量更少或更多，而是让国有资本对产业、社会和全球竞争的贡献更大、更有效率。因此央国企整合还需要算清“总账”，将整合的成果转化为国家经济能力的总体提升。（CL）