来源：安邦智库(ANBOUND)

在2012-2022这十年中，中国建筑业经历了一个高速发展的黄金时期。被誉为“基建狂魔”的中国，以惊人的速度推进着城市化和基础设施建设，一年完成的工程量有时甚至抵得上其他数个国家之和。那时，建筑项目繁多，行业人才济济，一个项目从破土动工到封顶有时只需短短半年时间，效率和速度都达到了前所未有的高度。同时，就行业企业和从业人员而言，也获得了实实在在的经济收益。

但是，随着全球经济的疲软、疫情的冲击以及房地产市场走弱，传统建筑行业开始面临巨大的挑战。统计局数据显示，2023年建筑业总产值同比增长仅为2.6%；新签订单同比下降2.3%。2024年一季度建筑业总产值同比增长3.4%；新签订单同比下降2.9%。建筑业总产值增长都低于同期GDP和固定资产投资增长，新签订单则进入下降通道。

长期来看，伴随着城镇化率的不断提升，工程建设行业市场发展放缓是必然的趋势。短期来看，房地产快速下滑给工程建设行业市场造成了巨大的负面影响。2023年，房地产投资同比下滑9.6%，商品房销售同比下滑6.5%；2024年一季度房地产投资同比下滑9.5%，商品房销售同比下滑27.6%。房地产行业销售疲软的趋势一直持续到2025年年初才有微弱的企稳迹象。虽然各地政府已经出台了各类刺激政策，但居民对未来房地产预期并未好转，下行还未见底。从房地产新开工面积来看，2023年同比下滑20.6%，2024年一季度同比下滑27.8%且继续走弱。房地产对工程建设行业市场贡献度进一步弱化。

近年来，在房地产暴雷、地方政府债务压力影响下，工程建设行业项目推进缓慢、收费困难成为普遍现象。工程建设企业面临较大的资金管控压力，收入现金比持续下滑，一批原本资金实力相对雄厚的工程建设企业也被迫退出市场。以南通一地为例，受房地产暴雷拖累，曾经的“中国建筑铁军”（包括南通一建、南通二建等）陆续进入债务重组甚至破产清算。

对于承接政府类业务的工程建设企业而言，2022年以来，部分政府类业主通过停工、延长政府审计流程或延期支付等形式来拉长对工程建设企业的付款账期。这一现象日益增多，而未来几年仍是地方政府化债期，预计一段时间内该现象仍呈上升趋势。

就从业人员而言，传统建筑业“青黄不接”和“后继乏人”渐成常态。“50岁农民工”现象已不鲜见，建筑工人老龄化趋势日益显著。根据2022年江苏省建筑工人实名制信息管理服务平台统计，江苏860万建筑业从业人员中，有建筑工人560万人；其中，18岁-40岁、40岁-50岁、50岁-65岁的建筑工人占比分别约为29%、23%、48%。同时，工程建设行业人才吸引力持续下滑，未来员工队伍建设存在隐忧。近几年，各大高校建筑和土木工程类专业招生分数线下滑明显，一些老牌院校的相关专业有时只能通过调剂才能满足招生需求。

就行业自身构成而言，一方面，行业市场集中度在持续提升。2023年，在建筑业新签订单整体下滑的背景下，八大建筑央企新签订单合计同比增长8.0%，市场占比提升至46.8%，比2022年提升4.7个百分点。但是，另一方面，行业结构仍旧不合理。总承包企业过多，同质化竞争严重，专精特新企业数量不足，整个行业的活力和竞争力恐继续弱化。

客观而言，健康且完整的国民经济需要传统建筑行业，而伴随着中国从“大基建”转入“大维修”时代，庞大的工程存量也依然需要一定的传统建筑行业企业予以维系和保养，在新形势下继续出海的中国企业中，传统建筑业依然有着相当的地位和角色。为有效应对未来的形势需要，安邦智库（ANBOUND）资深研究员指出，就未来的传统建筑业而言，关键在于做好以下几点。

首先，进行规模大调整，哪些留，哪些不留，要结合建筑企业未来的竞争力去考虑、去安排，要有未来的定位和方向。从现在中国的发展阶段以及国家对房地产和基础设施的政策方向来看，规模调整是必然的。以现有的市场存量来看，根本无法满足依然庞大的企业数目，那就只能减少参与者，所以调整是必然的。重点在于，必须根据未来的竞争力发展需求、定位和方向去调整。

其次，就未来的发展和定位以及提高未来的竞争力而言，必须改进现有的EPC模式（设计采购施工总承包，Engineering, Procurement, Construction）。从发展轨迹来看，大型建筑企业，主要都采用EPC模式。西方发达国家EPC模式用得很多，我们国家其实也一直在推进这个事情。但是不管是大企业、小企业，通常都是E+P+C这种模式，小企业就是包工头兼任这种模式了。未来应当是E*P*C这种模式，如果还是三个不同的部门去分别管E、管P、管C，是形成不了EPC的。

企业必须培养一些针对特定细分领域的复合型专家人才，由他们去挑大梁。这些人可以是网红，是企业明星。这些人能够在和业主交流的时候，能站在业主的角度去讲清楚一个项目未来应该如何设计、用什么设备。比如说医院项目，医疗垃圾、人流、物流怎么处理；手术台、手术刀哪家的好使，哪家的性价比最高等。这些问题要讲清，必须得深度理解一个建筑产品，才能做到。必须得有一个专家深度了解整个产品的运作，一个人出来主谈，而不是谈的时候，张三谈设计、李四谈采购。如果还像以前那样，带着设计院、工程部、采购部等一大帮人去谈，效果就会很差。所以现在，难的还是我们真正懂得行业的团队太少。要做到真正意义上的EPC，这个路还是很难，很长。必须从一个或者几个细分领域去介入，全方位的培养一些人才。

EPC要成为主流且充分有效的模式，就必须有好的团队去做。那么这里的问题就在于，培养这种人才非常困难，时间很长，人员的流动性又很大，怎么解决？

再次，就专业团队而言，要靠数字化工具，不完全靠人，不完全依赖人。数字化工具要解决50%的问题，还有50%的问题，就靠企业明星，能挑大梁的EPC人才去解决，为建筑业的客户提供解决方案。未来，更多的竞争是在解决方案，谁的解决方案好，谁的竞争力就强，就能得到客户的信赖。所以，EPC的模式，虽然实际提出来的时间已经很长了，但做的并不好，而且对人的依赖度太高。未来，需要依靠更多数字技术的融入，提升EPC模式的技术含量，围绕这个建立品牌。此前都是靠一帮老专家，未来型的建筑行业，靠的是快速出解决方案。带着电脑，业主问什么问题，凭借数字化工具，就能够有初步的答案。电脑系统能够提供很多现成的帮助，要数据有数据，要图像有图像，要资料有资料，这样就不必完全依赖人了，EPC的那50%的工作，就由电脑来完成。这就是建筑业的数字化融入。但是，对于数字化工具，不应当产生误解，有人认为未来传统建筑业革新的关键在于依靠机器人来施工，这个可能在短时间内实现吗？概率恐怕相当低。

第四，积极参与国际化的竞争。走向国际化市场是必须的，但要小心，主要是资金风险太大。现在都认为中国人有钱，围猎中国厂商的人太多。同时，近几年，在海外地区的建筑市场上，中企之间“内卷”的外延已经影响到了实质性的收益，这一点必须加以改变。但是，为了寻求新的市场和增长点，走向国际化市场是必须的，尤其是发达国家市场。

第五，资金的处理，建筑企业应当主动向银行靠拢。过去是带资承包，现在可能性越来越小，风险越来越大。不过，在一片唉声叹气中，也要看到机会。实际上，现在银行也在寻找机会，发展混业经营，那么建筑企业就应当把握机会，为自己找个“老大”，形成财团模式，这样可以分散风险，大家协力发展。日本的经验就是这样，单打独斗的时代结束了，跨业合作才是主流。

最终分析结论：

基建时代的终结和房地产行业的持续疲软意味着中国传统建筑业势必要进入一个深度调整时期。对此，就行业企业自身而言，主动对行业规模进行缩减，培养细分领域的专家型复合人才，充分使用数字化工具，继续迈入国际市场，联合银行构建财团模式，通过以上几点，或可为传统建筑业带来新的生机。（ZC）