每日金融 2025-06-09
每日金融 2025-06-09
小微金融与大行错位竞争的关键是进一步下沉，做信用；与互联网机构错位竞争的关键是线下业务员保障贷款真实性。而要发展小微金融业务，银行就要壮大小微金融团队规模，培育高质量的小微金融人才队伍。这对银行来说，一直是个重要的考验。
不过，常熟银行作为小微金融的标杆企业，充分发挥人海战术作用，集中70%的人力服务于小微金融。目前，小微金融团队从最初“3+7”的10人创业团队发展到如今2000多人的专业队伍。对比分析显示，常熟银行人均资产高于台州地区以“小微金融”见长的隆泰、台州、民泰三家城商行，保持较高的人效。
这一切与常熟银行小微金融独特的人才培育机制密切相关。经过数十年的发展以及不断的改革升级，常熟银行逐步形成了一套以专业化、系统化为核心，从招聘、培训到考核与激励一体化，并与小微金融战略的制度、文化、组织架构适配的独特的人才培育机制。
一是强调道德品格与学习能力的招聘倾向，初步确保小微理念不偏差。不同于很多金融机构，常熟银行在招聘环节中就开始注重人才的筛选，从而能够初步确保小微理念和文化认同不偏差，模式复制不走样。第一，重视道德品格，利于降低后期道德风险。常熟银行在面试、家访和试用考核阶段重视应聘者道德品格，从招聘环节开始控制客户经理的道德风险。实际上，这是考虑到后期客户经理在信用下沉时能够降低银行经常碰到的风险，涉及到美化客户数据、资料造假和客户勾结等。第二，重视学习能力，便于强化小微理念。常熟银行招聘不追求高学历，不局限专业，很看重学习能力，大胆起用新人，广招白纸化、年轻化新员工，应届生占比70%，避免传统银行做大客户的思维固化，这样就能够便于后期小微理念与文化的培训与培养，持续保持小微团队的创新活力。目前常熟银行小微团队以本科及以上学历的应届大学生和有1—2年工作经验的年轻人为主，团队平均年龄仅26周岁。
二是建立内训师选拔与经验传承机制，发挥全体员工的积极性。内训师是常熟银行公司文化的传承者、组织智慧的传播者、知识技能的训战者。通过内训师队伍建设，常熟银行推动人才内训，动员尽可能多的老员工，有效帮助其他员工更新知识和技能，实现经验传承和业务落地的良性循环。第一，鼓励人人参与，分层分类选拔。全行倡导“既上舞台，又上讲台”的人才培养理念，每年举办内训师大赛、微课大赛等赛训项目，为员工提供舞台。对赛训选拔出的优秀选手，纳入专项内训师培养项目，参加更高级内训师赋能课程，提高经验萃取、课程开发、授课技巧等能力。近三年举行高级内训师赋能10次，输出内训专业课程114门。第二，制定统一标准，明确发展路径。在内训师培养上，制定全行内训师培养统一标准，包括内训师成长路径、培训内容、评审标准、产出结果。员工通过标准化内训师培养能够成长为优秀内训师，增强内训师信心。第三，优先适配课程，满足培训需求。对于内部培训需求，优先匹配适合的内训师及课程，充分利用线上平台录课播课，将内训师课程运用最大化。截至2024年12月，常熟银行内训师队伍共545人，2024年授课时长971学时。
三是构建分层分类的培训架构，实现全体员工培训全覆盖。常熟银行依托“常银学校”线下培训基地和线上“小燕学堂”App两个平台，始终坚持“凡进必训、凡转必训、凡提必训”的原则开展培训工作，并根据员工的分层分类，制定了三个针对性的培养计划。第一，新员工入职培训。常熟农商银行通过“新燕计划”培训帮助新员工了解公司历史与发展战略，快速融入公司文化、明白工作职责、掌握必要技能，并做好职业生涯规划。采用“4+4+X+进阶”的培训模式，4周的集中培训，即文化周、理论周、（柜面业务）实践周、考核周；4周的柜面实践；X为目标岗位的专业力集训，由各专业条线内训师提供条线文化、业务知识、业务操作流程及相关上岗必备技能培训；进阶为上岗实战培训，以“师带徒”传帮带方式为主。第二，专业人员能力提升培训。“鲲鹏展翅”计划包含机关人员专业力提升的“匠心计划”、各业务条线专业力提升的“匠才计划”以及内训师专业力提升的“匠承计划”。以内训为主，采用轮训模式，包含总行文化宣导、条线文化宣导、政策解读、产品解读、展业技能赋能、合规警示教育等。第三，领导干部提升培训。“鸿鹄高飞”计划以跨界参访、跨条线轮岗、集中授课、在岗实践、内部分享等多元化培养方式为主。课程包含职业素养类，如演讲力、影响力、商务礼仪等；创新业务技能类，如创新业务拓展、新媒体社群营销等；基础管理类，如高绩效团队打造、教练技术、情景管理等。
四是制定有效的考核与激励机制，兼具原则性与灵活性。第一，考核驱动一线愿贷，贯彻公司的基本战略。小微金融总部建立独立的薪酬与绩效考核评价体系，将小微投放纳入年度经营目标体系，与机构、个人年度考评挂钩，有效发挥考核“指挥棒”作用；实行价格引导，直接减免小微贷款资本占用费用，调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍；主张户数为王，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险同时挂钩鼓励做小做散。第二，制定基本行为准则，以制度形式严防道德风险。将小微文化加以规范化和明细化，构建员工的“心理契约”。在成立之初，常熟银行小贷中心就拟定了“六条标准”，现在又架设了“信贷员十不准”等高压线，作为小微业务每名员工的基本行为准则。此外公司要求与客户解除时遵守“三不原则”，本质上是与客户建立“零物质接触”的廉洁关系。因此，常熟银行对道德风险采取零容忍态度，包括美化客户数据、资料造假和客户勾结等行为，曾有客户经理因上传假照片作为放款凭证而被直接开除。第三，免责激励一线敢贷，理性对待市场风险。建立尽职免责制度，对履行尽职调查义务且瑕疵不良率在考核标准内的客户经理，予以完全免责；对履行尽职调查义务但瑕疵不良率超出考核标准的客户经理，只要名下瑕疵不良率不超过2%，不下调档级和绩效。近五年常熟农商银行认定小微不良贷款4226笔，其中认定尽职、基本尽职的笔数占比为86%。
在信用下沉背景下，壮大小微金融业务团队规模、培育高质量的小微金融人才队伍一直是银行所面临的一道难题，涉及到复杂的管理与成本问题。不过，常熟银行在坚持小微金融战略的基础上，通过多年的探索与发展，逐步形成一套从招聘、培训到考核与激励机制完善的人才培育体系，让小微金融理念注入全行灵魂，实现了人才培育体系与小微金融战略的制度、文化、组织架构的适配。因此，对于很多想要推动小微金融业务的金融机构而言，常熟银行的人才培育机制值得借鉴与学习。不过，这项工作并不是一个单独的人才培育问题，而是与金融机构的领导体系、业务流程体系密切相关的系统问题，需要系统化的顶层设计与长期的实践与完善。否则，照猫画虎不成反类犬。
最终分析结论：
作为小微金融的标杆企业，常熟银行通过独特的人才培育体系，最大程度调动员工的积极性，逐步建立起了规模大、高质量的人才队伍。该人才培育体系强调道德品格与学习能力的招聘倾向、建立内训师选拔与经验传承机制、构建分层分类的培训架构、制定有效的考核与激励机制，让小微金融理念注入全行灵魂，实现了人才培育体系与小微金融战略的制度、文化、组织架构的适配。（XR）
