来源：安邦智库(ANBOUND)

近些年，我国监管层加速推进中小银行并购重组，试图化解潜在系统性金融风险。据中国投资银行中国国际金融股份有限公司的一份报告显示，中国银行业整合速度加快，截至11月，2025年至少将取消350张银行牌照，高于2024年的198张，整合对象主要集中在农村商业银行和农村信用社，这些机构资产规模虽仅占银行体系约14%，却长期承受房地产下行与经济放缓的双重冲击，被视为金融稳定的薄弱环节。

不过，根据外媒对公开财务数据的分析，过去一年中，吸收问题银行的区域性中小银行中，超过六成在合并后出现利润下滑、增长放缓甚至亏损，同时资本充足率恶化，未能实现“以并促稳”的预期目标。其中，山西银行在吸收多家高风险农村银行后，2024年利润预计下降逾90%，不良贷款率明显攀升；东莞银行在并表两家农村银行后，净利润和资产质量亦同步承压。

按照常理，并购重组本是优化银行体系结构、化解单体机构风险、提升资源配置效率的重要市场化手段，为何在实践中却陷入“合并易、稳增难”的困境？安邦智库（ANBOUND）研究人员认为，在不考虑区域经济、行业竞争等外部因素的情况下，这主要是由短期风险处置失衡以及整合执行中的硬协同不畅两个内部因素共同作用的结果。具体如下。

当前不少中小银行合并重组属于“应急式合并”，核心导向存在明显“风险处置优先而非价值重构”特征。当前，监管层推动合并的首要目标是“兜底风险、避免风险扩散”，而非基于区域金融资源优化配置、提升银行核心竞争力的长期规划，直接埋下隐患。

从实践来看，问题银行的风险处置成本往往远超预期，成为拖累合并后新机构发展的“沉重包袱”。问题银行普遍资产质量差、不良贷款清收难度大，部分机构还隐藏违规放贷、关联交易等隐性风险。合并后，新机构需承接全部资产负债，投入大量人力物力排查清收不良资产，按监管要求计提足额拨备，直接侵蚀利润空间。以某中部省份两家县域农商行合并案例为例，被合并银行不良贷款率高达18.7%，合并后新机构仅不良拨备计提就消耗当年净利润的65%，首年即陷入亏损，资本充足率从11.2%降至8.9%。

同时，短期风险处置的紧迫性挤压了长期发展规划的落地空间。合并后1-2年的关键整合窗口期，多数新机构将主要精力放在“消化风险包袱、满足监管达标”上，无暇顾及业务转型与市场拓展。数据显示，过去三年完成合并的中小银行中，近五成首年信贷投放增速低于区域GDP增速，三成出现信贷收缩，小微企业贷款余额占比平均下降3.2个百分点。

更为关键的是，“应急式合并”缺乏差异化战略互补性，既未能延续原有特色业务优势，也未结合区域需求重构定位，最终陷入“大而不强、全而不精”的尴尬境地。如某东部沿海地市三家县域城商行合并后，战略分散导致资源配置低效，核心竞争力未升反降，加之管理半径扩大、决策效率下降，被区域内细分领域中小银行抢占市场份额，两年内市场份额下滑0.8个百分点。

除了短期“应急性合并”的负作用外，整合执行过程中的协调不畅也会进一步削弱合并后的经营成效。

从治理与管理协同来看，权责不清、效率低下，内控风险凸显。一方面，合并后中小银行普遍面临治理结构重构难题，在多方股东参与、原有机构实力差距较大的案例中，易出现“股东博弈、权责交叉”问题，导致董事会决策效率低下，部分重大战略迟迟无法落地。某西南省份四家县域农商行合并时，因股东在不良处置优先级上存在分歧，相关方案搁置近半年，不良贷款率进一步攀升2.1个百分点。

另一方面，管理体系整合滞后，“多头管理、流程冗余”问题突出。合并前各机构组织架构、考核机制、风控标准差异显著，合并后未快速统一标准，出现“管理真空”或“重复管理”，比如，基层操作流程混乱导致业务效率下降，客户投诉率平均上升40%以上；风控标准不统一埋下新风险，部分分支机构违规放贷，新增不良贷款占比上升。

从业务与资源协同来看，同质化严重、整合低效，规模效应落空。中小银行合并的核心预期是实现“1+1>2”的规模效应，但现实中多数案例出现“规模扩张但效益下滑”。客户资源方面，合并双方高度重叠，不仅未拓展增量，还因服务衔接不畅流失优质客户，优质小微企业客户流失率高达12%。

业务渠道与产品体系整合多停留在“简单叠加”。渠道上，重叠网点未及时撤并导致运营成本高企，线上渠道因系统不兼容需大量资金升级，整合周期长达1-2年，客户体验恶化；产品上，多数银行仅汇总原有产品，甚至出现“同类型产品并存、利率定价混乱”的现象，内部恶性竞争浪费信贷资源。如某北方地市两家城商行合并后，多款小微企业贷款产品利率差异达1.5个百分点，普惠贷款综合收益率下降0.8个百分点。

此外，在文化与团队融合方面，中小银行带有鲜明区域文化特色，合并前各机构形成了独特的企业文化与团队氛围，合并后未及时推进文化融合，易出现“理念冲突、团队割裂”问题。实践中，多数银行文化融合仅停留在表面，缺乏系统性方案，员工认同感弱，甚至出现“各自为战”的情况。

文化冲突直接引发人才流失风险，核心骨干流失对发展造成致命影响。合并中岗位调整、薪酬考核不统一等问题，导致核心人才流失率平均高达15%，部分机构超20%。人才流失不仅造成业务衔接断层，还带走优质客户，加剧经营压力。如某中部省份城商行合并后，信贷审批核心骨干集体离职，小微企业贷款审批效率下降50%，首季度利润同比下滑38%。

由此可见，短期风险处置失衡以及整合执行中的硬协同不畅两个内部整合因素构成了中小银行合并重组成效不达预期的主要诱因。因此，要提升中小银行合并重组成效，需在政策的支持下，重构“风险处置与发展赋能并重”的整合体系，实现“合并稳风险、融合提效益、赋能促发展”的目标。

从战略定位上，由“短期应急兜底”转向“长期价值重构”，结合区域需求聚焦细分领域打造特色品牌，制定中长期发展规划，避免短期利益与长期发展脱节。从整合执行上，由“形式融合”转向“实质协同”，比如重构治理结构，明确权责边界，建立股东协同机制提升决策效率；加快客户信息系统升级，推出服务衔接方案减少客户流失；优化产品体系，淘汰低效产品。

总之，中小银行作为金融体系的“毛细血管”，其健康发展对稳定金融体系、服务实体经济至关重要。未来，在政策的支持下，随着整合策略优化，合并重组需要推动中小银行回归服务本源，为实体经济高质量发展提供坚实金融支撑。

最终分析结论：

近些年，我国监管层加速推进中小银行并购重组，试图化解潜在系统性金融风险。然而，中小银行并购重组后经营成效并不理想。这主要是由短期风险处置失衡以及整合执行中的硬协同不畅两个内部因素共同作用的结果。因此，在政策支持下，需重构“风险处置与发展赋能并重”的整合体系，实现“合并稳风险、融合提效益、赋能促发展”的目标。（XR）