来源：安邦智库(ANBOUND)

一、中国民营企业面临接班潮

改革开放迄今四十余年，民营经济蓬勃发展，如今不少民营企业又站上了接班与传承的关口。有数据显示，中国目前有近300万家家族企业正处在传承的关键时期，中国百强家族企业创始人中1/4的人年龄在70岁及以上，且大多数仍在担任企业的重要职务，寻找合适的接班人和制定明智的传承策略成为了迫在眉睫的问题。[1]

2024年2月，娃哈哈集团创始人宗庆后病逝后，宗馥莉走上前台，接手父亲名下20多家公司的法定代表人职务。然而，她的接管却并不顺利。7月，一张疑似以宗馥莉本人名义发布的辞职信在网络上疯传，上面提及“杭州市上城区人民政府及娃哈哈集团部分股东就本人自宗庆后董事长离世后，对娃哈哈集团经营管理的合理性提出质疑，本人决定自即日起辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与其经营管理。”7月22日，娃哈哈发布声明，宗馥莉继续履职。8月，宗馥莉全面接管娃哈哈集团。[2]宗馥莉上任后，无论是在企业内部还是外部，都进行了大刀阔斧的改革。这也让公司内部多年来的股权纷争浮出水面。同时，娃哈哈近十年的业绩呈现下滑的趋势。面对行业竞争的加剧，接管集团对于宗馥莉来说是不小的挑战。虽然娃哈哈已正式进入宗馥莉时代，但依然内忧外患。这其中，既有历史遗留问题，也有当前形势下的新问题。

2021年，《中国家族企业传承研究报告》显示，几乎所有的企业家子女都在自家公司上班，其中，有超过40%的二代明确有接班意愿，不接班的占比只有27.4%。一般来讲，企二代上台后的争议极大。在内部，他们需要面临老一派的质疑与审视；在市场上，磨砺与淘汰并存；在外界的目光里，企二代所迎来的冷水远大于掌声。“二代”接班是一则关于传承与生死的故事，数据显示，已有200万家族企业在第二代传承中消亡。[3]同时，在新的经济形势下，如何接好棒、掌好舵，帮助家族企业实现基业长青，是每个“二代”必须要面临的挑战。

在改革开放之后，中国的商业环境经历了从经济到政治，从政治再到经济的明显起伏变迁。尤其是在2010年后“黄金十年”的景气周期，消费高涨，使得这段时期成为民营经济的黄金发展时期。国内那些“世界首富”，大都是在这个时期诞生的。2012年后，中国商业环境中的政治肃杀气氛越来越厉害。现在的情况稍微有所好转，二十届三中全会之后，重视“搞经济”的环境气氛有所上升，“新婚之夜读党章”的环境气氛有所下降。

然而，这仍然是一个高度讲政治的时期，也是对企二代和商二代的最大挑战时期。对于他们而言，他们的父母一代，在中国所经历的狂风骤雨要比他们能够想象得更加厉害。那时的他们，几乎个个都要像忍者一样，熬过了那段岁月。今天的这些企二代和商二代是在优渥环境中长大的人，他们是否能够同样像忍者父母一样，挺过风雨交加的时期，这是存在很大疑问的。

还有一个问题，那就是对于这些企二代和商二代而言，包括娃哈哈和泰康在内，他们的父母托付给他们的，可能都不是一个完美的企业，甚至在很大程度上是一个畸形的企业。他们必须知道，在中国是不可能存在那种教科书般完美的企业。这不是他们父母的问题，这是时代的问题，这是环境的问题，这是平衡的结果。要知道，能够达到平衡并且存在下去，就已经是凤毛麟角的幸运者了。在当下，真正完美的企业几乎不可能存在。

在这样的新局面、新环境下，第二代企业家面临着他们的父母未曾遇到过的新挑战。

二、企二代与父辈的不同

1、企二代与父辈对于企业有着不同的感情

家族企业继承因为涉及金钱，有想象空间，所以总是被描绘成为一出大戏，满足吃瓜群众。教科书又赋予其结构化的特点，试图定义其中的问题。其实，这都是各种版本进行各自演绎的故事。

讨论第二代企业家的接班问题，必须首先看到父辈企业家是基于什么动因在经营企业？他们搏命、努力、刻苦、承受风险和压力，与天斗，与人斗，学习一生，琢磨一生，奋斗一生的动力究竟是什么？如果这个问题没有答案，那么“接班”就无从谈起。

这个问题的答案很简单，那就是一个字，爱！

对于那些父辈企业家，他们对于自己的企业充满了爱，这种爱就像是父亲对于孩子，就像丈夫对于妻子的爱，这种爱的存在驱使着他们用一生去拼命创造，去经营，去维护。这完全如同家庭中的爱一样，是汗水、力量和创造力的源泉。有无数的原因，每时每刻都在试图说服他们，要让他们见好就收。唯有爱的存在，才会让他们无法放手，拼力前行。爱，才是最重要的内在驱动因素。他们对于企业投入的精力，归结到底就是这种爱，也正是因为如此，根本无人能够超越他们。

所以，第二代企业家愿意接班吗？安邦智库（ANBOUND）首席研究员陈功认为，多数人是不愿意的，因为他们的爱与父辈是截然不同的。家族内部的期盼以及明智选择，只能是选择相对最有“爱”的那一位，寄希望于他们，能够在今后的过程中产生更多的爱。实际上，这同生活中的道理是完全相同的。

故事其实简单，但也让人绝望：雨中抱紧爱，才有希望。

2、企二代与父辈的教育背景不同

陈功指出，第二代企业家往往都接受过良好的教育，很多人有接受国际教育的背景，不少人还有各种各样的国际化关系。这些都是资源，都是素质基础。他们以此为基础，还可以拥有自己的圈子。不过，事情也就是这样了，他们与那些来企业面试的应聘者，其实并无太大区别。华丽的外表，与思想内涵，与出众的能力，并不能等同而论。

西方的教科书以及教育，大多是一门生意经，有的学校甚至经营这门生意已有三百多年、接近四百年的历史，例如哈佛大学。这些学校拥有足够的经验，将别人的经验编纂成为结构化的书籍、课程和流程，向年轻人提供知识，影响并且塑造他们的思维和创造力。这是极好的一面。坏的一面是，作为一种客观的“生意经”，他们总是试图证明，他们比别人要高明，而且通常还附带有一个潜在的、催眠性质的意识——他们是唯一正确的。

所以，第二代企业家一定要知道，为了提高效率，重新规划部门设置、建立KPI、重构流程，还有大量的文件和数据库，大量的情况汇报以及会议，这类管理调整，肯定是重要的管理要素和步骤，但中国的企业所处的环境不同，中国社会的文明程度与西方也不同。西方好用的工具，推崇的理念，可能到了中国，就会“水土不服”。这是因为人不同，法律不同，观念和意识不同。更麻烦的是，这些东西不是企业家所能够改变的，他们必须在不同的土壤环境里面，栽种出来相同的树，而且还得让这棵树平安生长，这是对于接受过良好西方教育的第二代企业家来说最大的挑战。弄得不好，这些第二代企业家就会像现实版的堂吉柯德，有心无力。

现实中，很多第二代企业家都过分感染了西方教育所塑造出来的管理魔力症，过分相信西方教育总结出来的经验和教训，过分相信教科书所传达的管理就是创造，管理出效率，而忽视了企业的自然生长过程所带来的塑造能力，而这往往就是父辈企业成功的秘诀。在中国的特殊环境中，着眼于市场的“进攻性管理理念”，其实可以带来蛋糕的放大，进而弥补缺陷。更重要的是，这个过程产生的可视利益，有助于塑造并改变人的意识，使之主动服从于管理的进步和调整。因此，陈功认为，着眼于市场扩张的进攻性管理理念，在中国是非常重要的。

如果总结中国的父辈企业，可以发现他们大都非常强调企业的精神塑造。企业为什么要强调精神塑造？这是一种进程中的纠偏，是一种大局观式的、企业宏观管理方法。这种方法对于中国企业的生长环境，不尽理想的人才环境，实际上是非常适用的，值得第二代企业家认真学习和借鉴。中国就是这样的中国，口号可以让人紧紧跟随。第二代企业家最好同意这一点，不要跟文明去搏斗。

三、企业终局的四种可能性

企二代、商二代的接棒和继承，主要面对的是一个企业的终局，这当中自然会有不少的环境问题，但关于社会环境的问题，前面已经谈了不少，所以这里重点谈一下中国企业的终局。

在中国人的传统意识当中，子承父业是理所当然的，还有基业长青、百年企业之类的理念。中国社会所谓的“成功”，总是与长久的存在相挂钩，渴望永恒地拥有财富。这在“财富”与“成功”划等号的中国社会，似乎是自然而然的事情。在西方，成功则有另外一番意义，但也与财富有着紧密关系，那就是企业要上市，要通过上市获得乘数性质的回报，否则也谈不上成功。至少在商学院的教科书里，大概传承的就是这个意思。

问题在于真的是这样吗？

陈功的观察和总结得出的是一个截然不同的结论，那就是企业的终局，并非是只有子承父业，并非是只有成功上市。企业的终局篇章，事实上存在四种可能性，上市、收购、赠送和结束（关闭）。这四种主要的可能性共同构成了企业的终局篇章，而这也是陈功的经营哲学。

第一种企业终局的可能性是上市。关于上市，已经有太多的书本和故事了。上市成功，一夜暴富令人惊羡，这当然是一种成功。为了上市成功，为了企业的永续经营，商学院和教授们总是会告诉人们，职业经理人有多么伟大，多么重要。然而，在现实中，企业在引进职业经理人的方面，失望的人会更多，只是大家不愿意去讲这种失败。其中的原因并不复杂，再好的职业经理人，也不会像创业者那样，对企业充满了爱，因而百折不挠地向前奋进，他们是职业经理人，他们做的只是一份自己的工作而已。

第二种可能性是收购。收购其实与上市差不多，都是企业在市场上实现价值的方式。只有当一家企业成功了，在市场上具有明显的价值，企业才会被收购。这当然是一种成功。企业的这种退出，是一种价值融合，实际与上市一样，甚至根本就是曲线上市。

赠送是第三种企业的终局。赠送可以是赠送给所有人，包括企业，甚至也包括自己的员工。赠送可以是企业整体的赠送，也可以是价值的赠送，或是企业本身连同价值一并赠送。赠送在中国传统观念中是不可思议的，就像马云一口回绝巴菲特的捐赠一样，这是不可接受、不能考虑的。然而，在西方国家，如同巴菲特、比尔·盖茨的大量捐赠一样，这是很常见的终局形式。范登比尔特是美国的铁路大王，他的企业是上市公司，早已公众化了，但他的私人财富，很多都捐赠了出去。他在纽波特的海边豪宅，富丽堂皇，但仅以1美元的象征性价格，捐赠给了公众。

赠送，真的是那么轻而易举的吗？其实，如果有爱，就不难！如果只是想着赚钱，再赚更多的钱，经营哲学仅限于此，贪得无厌，那就难了！如果企业家有爱，深深地爱着自己的企业，那么将这份爱意赠送给最为关切的人，赠送给最为需要的人，不失为一个创业者非常理想的终局篇章。如果从赠送来看共同富裕，那就更有意思了。这种创业者的慷慨，可以让更多的人，从员工到社会，都有机会拥抱财富，拥有价值！

最后一种企业的终局是关闭。关闭与倒闭不同，关闭的企业并非是经营不下去了，而是选择主动关闭。美国和日本很多家族企业的创业者直接选择的就是关闭，这同样是一种经营哲学。在完善的市场经济环境里面，竞争多，选择也多，与其高成本地追求各式各样的继承者，不如创业者或是经营者直接选择关闭企业，选择退休，去享受退休生活。

陈功曾在美国一个很大的镇里看到一个家族企业，经营了一百多年，历经三代人，老爷爷90多岁了，还在服务镇里的居民。但到了第四代年轻人，他们都有自己喜爱的事业，无人可以继承，所以决定关闭。这家企业经营得很成功，深受社区居民的喜爱，但最后依然关闭了。对于这样的结局，人们都遗憾但也非常理解。这个家族企业关闭了，经营者选择了退休，并不能因此就说他们失败了。事实上，他们的一生是成功的。企业具有价值，并且赚到钱了，这是成功的一生，成功的几代经营者。他们只是与普通人的职业人生一样，最后选择了退休。

管理学课程经常忘记告诉大家的是，赠送和关闭，作为企业的终局篇，才是最常见的退出方式。这样的终局并非是一种失败，其实只是经营哲学的问题。中国的企二代和商二代，同样可能也要面对这样的终局，面对这样的选择。这与企业的失败毫无关系，但与健康的、理性的经营哲学有莫大的关系。

四、企二代如何开拓新局面

陈功先生讲了几十年的稳健。无论在高歌猛进的时代，还是在今天，无论是在宏观调控、产业政策，还是在其他问题上，陈功先生都主张稳健。他认为，父辈的企业和商业能够赚钱，主要是因为大时代，是因为大时代提供的机遇期。没有邓小平创造的改革开放大时代，赚钱是不可想象的，更别提赚大钱了。至于个人努力、才华，还有勇气和坚韧，当然也很重要，但这种“重要”的意思仅仅是区分你我他，能够证明一个人比别人强而已。需要明白，其中的背景因素是不同的，重要的层面和意义是不同的。

当大时代发生改变的时候，一个人能做什么来应对？这个问题很好，但却不切实际，因为一个人做不了什么。但这与个人没有多大关系，这更多的是大时代造成的问题。在这种时刻，要做的就只能是让自己尽量排在队伍的后面，而不是前面。这不是一个无脑勇者的时代。因此，一个人能做的，仅仅是运用自己的知识，让自己的企业保持稳健发展，保持存在。大浪淘沙，海潮席卷走的人，总是站在离岸最远的人。所以，设法保持存在，让时代大潮卷走一个个站得更远的人，让自己做一个观潮者，当那些人一个个离开的时候，剩下的就是真正最强大的存在。

面对创始人提供的企业愿景，企二代和商二代的努力实践离不开创新，但创新总是需要方向，方向错了，创新导致的后果难料。不过这个方向，有企业内部发展的小方向，也有大时代所赋予的大方向。陈功认为，大方向才是最需要把握的方向。

中国现在面临的问题，实际从“4万亿”刺激计划开始，始终如一：产能过剩，债务积累，人口老龄化，房地产和土地经济难以为继。这一切都意味着市场规模的萎缩，当前中国经济增长率的下滑也证实了这一点。在这种情况下，企业的国际化，也就是人们常说的企业“出海”，是必然的方向。公司二代继承人的模式创新，必然要沿着这一方向展开国际化布局。

陈功曾经亲眼见过日本家族企业令人钦佩的做法。在美国波士顿，有一家经营了几十年的日本商店。这家日本商店的开业时间正好就是在日本发生泡沫破裂之前。这意味着这家现在生意兴隆的日本商店的所有者，正好在日本房地产高峰期卖掉了日本资产来到了美国投资建店，将日元资产转换成了美元资产，现在生意依旧兴隆，又赶上了美国经济的高峰期。仅仅是日元和美元汇率差价带来的收益，就几乎能够覆盖开店的成本，所有的利润几乎都是净利润。

坦率地说，中国经济现在的情况其实与日本泡沫破裂的时候差不多，中国的企二代所面临的主要任务，就是成功而且专业地让企业去实现国际化，并且在这个过程中尽力避免踩雷触礁。

现在的中国企业，都是疾风暴雨的市场中幸存下来的企业。在它们前面，可以说尸横遍野。凡是这样的企业，都有着百战不坏之身，有着硬化的文化、传统、习惯和制度。重新定义和再创品牌并不容易，甚至会比新创企业更加困难。

在这方面，“进攻性管理理念”依然非常重要。另辟战场，做大蛋糕，在新的市场空间里面建立IP，续写故事，这是非常重要的。一个有趣的实例来自手机行业，中国的手机行业在世界市场的占比非常高，2023年全球智能手机销量排名前五的厂商依次是苹果、三星、小米、OPPO和传音。2023年全年，苹果手机出货量达2.346亿台，市场份额占比20.1%；三星出货量为2.266亿台，市场份额为19.4%。小米全球出货量排名第三，出货量达1.459亿台，占比12.5%。其次是OPPO和传音，出货量和占比依次为1.031亿台、9490万台，占比分别为8.8%、8.1%。中国的三家全球布局的手机企业，小米、OPPO和传音，占有了全球市场三成的份额，单独计算这一部分的话，甚至超过了三星公司，也超过了苹果公司。

在这其中，传音手机已经写就了“非洲手机之王”的神话故事。在2023年，传音全年实现营收622.95亿元，增长33.69%；实现归母净利润55.37亿元，增长122.93%；扣非归母净利润为51.34亿元，增长131.61%。

许多人对传音的印象，大概仍停留在“给非洲人卖手机”这个定位上。但实际上，传音早已不再专靠非洲“吃饭”。在非洲之外，传音手机业务已在拉美、南亚、东南亚等新兴市场全面开花。2019年，传音75%的营收来自非洲，但到2023年，其非洲市场收入220.64亿元，占总收入的比例降至35.98%；亚洲等其他地区收入392.56亿元，占总收入的64.02%。在巴基斯坦和孟加拉国，传音2023年的市占率已排名第一。

这样的“出海”成就，简直就是令人瞠目结舌，远比那些龟缩在国内市场、擅长恶性竞争，专做“爱国生意”但号称“遥遥领先”的企业要强得多。海阔天空，只有“出海”才能看得到。对于公司第二代来说，今后的问题在于，要奉行“进攻性管理理念”，能够出海并且善于出海。这种情况下，中国的GDP衡量指标才会像日本那样，逐渐转为GNP的指标，国家才会真正因“企业强”而走向“国家强”。这才是一个国家实现富强的应有内涵。

（完）

[1]广东民营企业“交接班”进行时——“创一代”“创二代”共聚羊城共议传承之道，羊城晚报，2024年9月21日。

[2]娃哈哈正式进入“宗馥莉时代”，21经济网，2024年9月5日。

[3]当二代接班潮遇上行业周期，粤商何以基业长青？，南方财经，2024年5月7日。