每日金融 2025-06-02
每日金融 2025-06-02
经过数十年的发展，常熟银行得到资本市场和社会的认可，被称为“小微金融”的标杆企业。即便是在经济疲软背景下，常熟银行自2016年上市以来，营收和净利润一直保持着稳定增长态势。2024年年报披露，常熟银行实现营业收入109.09亿元，增幅10.53%；归属于上市公司股东的净利润38.13亿元，增幅16.20%。与传统银行业务不同，小微金融业务从前期投入到业绩兑现需要数年时间转化，且面临很高的风险，基础客群培育、小微金融业务口碑与品牌的积淀更要久久为功，十分考验金融机构的领导体系。那么，常熟微金的领导体系具有哪些不一样的特点呢？
首先，从顶层设计上看，小微金融定位清晰，在考核基础上依托网状管理架构，制度性推进。第一，经营方向上，落实“做大户数、做小客户”的经营策略，董事会明确新增单户贷款控制在资本净额2%以下，管理层根据董事会授权提出原则上新增单户贷款控制在5000万元以下，实际经营中重点服务200万元以下的微贷客户。第二，在“三会一层”为主体的公司治理组织架构下，治理机制，优选与市场定位相关性强的董事、监事充实董事会、监事会，不断完善董事监事履职评价制度并强化执行，有效发挥董事、监事对经营层坚持小微金融的履职评价等，让专家真正参与本行顶层设计。
此外，逐步形成网状管理架构。2009年率先设立小额贷款中心，定位于准事业部的小微专营机构，与行内其余部门平行、独立运作，并直接向总行管理层汇报。同时，通过“约法三章”即不做存量、不做抵押、不做单户50万以上，避免与分支行竞争，同时贷款业绩双算、存款计入支行，双方合作共赢，实现了较好的协同配合。2013年更名为小微金融总部，实行事业部制管理，管理体系从最初的“职能总部+业务分部+项目中心”逐渐演变为“四线三级”网状管理架构，即业务线、人资线、运营线、风控线“四线并行”，总部、区域、分部“三级延伸”，细化专业分工。此外值得一提的是“发展总监”这个职位，类似于“政委”角色，职责是贯彻小微文化，用人上也有一票否决权，体现了常熟银行从管理体系上对小微文化的重视。
其次，在执行层面上，由于股权结构分散且股东关联度较低，管理层团队拥有较大话语权，并善于运用国有与地方两种资本。部分中小银行由于股东行为不规范、公司治理机制不完善等原因，可能会出现董事会被大股东操控，进而对管理层进行不当干涉的情况。然而，常熟银行股权结构较为分散，且不存在控股股东和实际控制人，有利于银行保持相对独立的市场化运营，避免因大股东过度干预而可能出现的利益输送等问题，使得管理层团队具有较大的决策话语权。截至2025年一季度，常熟银行主要股东包括交通银行、常熟发投、北向资金、江南商贸集团等，前十大股东共持股29.71%， 其中交通银行持股9.01%，常熟发投持股3.55%，社保基金16042组合持股2.82%，江南商贸集团持股2.8%。值得提出的是，常熟发投与江南商贸集团实际控制人均为常熟市政府，但不存在一致行动关系。
另外，国有资本与地方国资并存，管理层团队能有效发挥两种资本的功能。交通银行作为常熟银行第一大股东，于2007年被引入作为战略投资者，在公司成长之初提供了多方面支撑，这使得它较同行更易借鉴成熟的现代商业银行治理和市场化运营经验。2021年6月，公司与交通银行签署2021-2023年战略合作协议，交通银行将继续给予常熟银行资金、技术和人才等方面的支持，围绕普惠金融、贸易金融等重点领域继续开展业务合作，提升自身的竞争力和市场地位，助力公司高质量持续发展。与此同时，前十大股东中，除了交通银行这一国有法人股东外，常熟市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限责任公司等地方国资也占有一定股份，分别持股3.08%、2.8%。地方国资的参与有助于银行更好地融入当地经济，利用地方资源和政策优势开展业务，同时也能在一定程度上保障银行的稳定性和对地方经济的服务力度。
最后，在战略传承上，管理层多为内部晋升，具有丰富的小微金融业务经验，保障了小微金融战略稳定。为确保小微金融的战略核心地位，常熟银行历任一把手始终坚定支持小微的决心，尤其在前三年盈亏平衡期，顶住压力坚持上，面对挑战不动摇。从2023年更换后的管理层个人信息来看，现任董事长薛文曾任常熟银行行长，拥有常熟银行基层岗位工作经历，是原董事长庄广强的老搭档。前董事长庄广强自2005年开始担任副行长，2017年出任行长，到2021年进一步被委任为董事长。薛文加入的时间更早，在常熟银行2001年改制前便已任职，2014年担任副行长，2021年改任行长。薛文在2023年曾表示，作为一家地方性农村商业银行，他们的战略定位非常明确，就是下沉下沉再下沉，服务县域以下市场，服务“三农、小微”。80后行长包剑曾历任常熟银行任阳支行柜员、信贷内勤、客户经理，业务发展部办事员、办公室办事员、公司银行部办事员，小额贷款中心办事员、总经理助理等职务，早期业务涉猎全面。据悉，包剑是常熟银行微贷模式的创始人之一，他创造的特色常熟微贷模式成为该行重要的增长引擎。
另外，监事长宋毅、 副行长陆鼎昌均出身小微金融条线，亲身经历小微金融总部从初设到壮大的全过程。其中，副行长陆鼎昌则曾为小额贷款中心基层优秀员工，曾立下一个月36笔经营贷业务的功绩，至今无人超越，是小微团队公认的“兵王”。副行长干晴出生于1982年10月，起点是冶塘支行柜员。副行长陆鼎昌出生于1986年8月，最初为常熟银行小额贷款中心信贷员。总体来看，核心管理层为公司内部直接晋升，小微经验丰富，保障常熟银行小微金融战略足够敏锐、接地气、可操作，有助于公司保持战略的长期稳定性，使领导团队对小微金融业务的发展历程和模式有深入的了解和认同。
总体而言，常熟银行能够有效推进小微金融战略离不开其建立并逐步完善与小微金融战略相适应的公司领导体系。这种体系是一个系统，与很多银行存在明显的区别。在顶层设计上，小微金融定位清晰，并被纳入公司整体发展框架，并在考核基础上依托网状管理架构进行系统规划与推进。在管理执行上，由于股权结构分散且股东关联度较低，管理层团队拥有较大话语权，并善于运用国有与地方两种资本。在战略传承上，管理层多为内部晋升，具有丰富的小微金融业务经验，保障了小微金融战略稳定，最大程度上实现顶层设计、管理执行、战略传承的统一，降低其他银行在推进小微金融面临管理协调难度大，决策效率低等问题。
最终分析结论：
作为小微金融标杆，常熟微金的成功离不开其建立并逐步完善的公司领导体系。在顶层设计上，小微金融定位清晰，并在考核基础上依托网状管理架构进行制度性推进；在管理执行上，管理层团队拥有较大话语权，并善于运用国有与地方两种资本；在战略传承上，管理层多为内部晋升，具有丰富的小微金融业务经验，保障战略稳定，最大程度上实现三者的统一。（XR）
