每日金融 2025-11-11
每日金融 2025-11-11
十月中旬，花旗集团发布了今年三季度的财报。财报显示，花旗当季度营收增长9%至221亿美元，每股收益为1.86美元，较去年同期增长23%。此外，该公司的市场、投行、服务、财富管理和美国零售部门均创下第三季度历史营收纪录。同时，该公司股价也在9月创下了金融危机以来的新高。对于这家几年前还深陷臃肿低效管理泥潭的银行而言，这样的表现无疑标志着一次真正的“逆转”。而推动这一转变的，正是其首席执行官简·弗雷泽（Jane Fraser）主导的彻底改革。
弗雷泽在2021年接任了该公司的首席执行官，成为了首位执掌华尔街大行的女性。当时，花旗不仅业绩表现与股价涨幅远远落后于华尔街其他大型银行，还多次被美国货币监理署开出罚单，包括一份在2020年10月开出的4亿美元天价罚单。可以说，弗雷泽接手的是一个完完全全的“烂摊子”。在这种情况下，她的改革从“做减法”开始——不是继续扩张，而是收缩。上任不到两个月，她就宣布关闭在亚洲、欧洲和中东13个市场的零售银行业务，将业务中心转向香港、新加坡、阿联酋和伦敦四个核心枢纽。随后，她又决定剥离墨西哥Banamex的零售业务，准备让其独立上市。对此，她表示，花旗银行在很多国家地区缺乏可以比肩同行开展业务竞争的规模，与其继续投入资源，不如将资本投入利润更丰厚的财富管理和机构业务。
实际上，假如回顾花旗集团的历史，以及弗雷泽对该集团各业务的调整，可以说，她所做的不单是业务收缩，而是战略重塑。在华尔街，花旗长期被视作“大而全”的银行典型。1998年与旅行者集团合并后，它一度拥有全球最广的分支网络和最完整的业务链条，从零售银行到投资银行、从保险到证券无所不包。巅峰时期，它在全球200多个国家和地区开展业务，员工超过27万人，资产规模超过1万亿美元。然而，庞大的规模也带来了极高的管理复杂度。部门条块分割、协同成本居高不下，过度扩张使得银行难以保持竞争力。2008年金融危机爆发时，这种“大而全”的模式瞬间暴露出其脆弱性。花旗从昔日的“金融超市”变成了一个复杂而臃肿的体系，不仅股价一落千丈，而且业绩表现和盈利能力长期落后于同行。
此时，弗雷泽开始担任花旗的全球战略和并购主管，并协助时任CEO维克拉姆·潘迪特制定缩减银行规模的计划。在她主导下，花旗以80亿美元的价格将日本证券业务出售给三井住友金融集团。她还为花旗将Smith Barney经纪业务出售给摩根士丹利奠定了基础。在担任该职位期间，她在18个月内完成了超过25笔交易。2010年，她被调任花旗私人银行CEO，用三年时间让陷入亏损的部门重新盈利。2013年，她又被派往美国中西部拯救疲软的抵押贷款业务。通过关闭冗余网点、将业务转向住宅抵押贷款等措施，弗雷泽使部门业绩重新增长。2015年，她成为花旗拉丁美洲区总裁，掌管24个国家的业务。在此期间，面对委内瑞拉和阿根廷等市场的货币危机与监管动荡，她主导了业务重组，果断出售巴西、阿根廷和哥伦比亚的零售与信用卡业务，强化机构客户服务。拉美板块在她任内收入增长8%，净利润增长38%，证明了她战略思想的正确性。
值得注意的是，她对花旗的战略构想，在其职业生涯初期已有端倪。弗雷泽在完成了哈佛商学院的深造后，于上世纪90年代加入麦肯锡公司，从事全球银行业的战略咨询。这段经历深刻塑造了她的战略思想。当时，全球化的浪潮席卷了全球，而她在1997年撰写的文章《What’s New About Globalization？》（全球化的新变化）中，却保持了冷静。她指出，并非所有的全球化都是有利可图的，同时无计划的全球化可能会破坏一个行业所有参与者的价值，从而导致消耗战。此外，在上述文章中，她还表示，全球机遇的规模、竞争舞台的复杂性以及资本市场强加的无情的纪律将迫使公司要么专注于所选领域，成为世界级和世界级的公司，要么退出。无疑，这个观点能够完美解释她在2021年退出多国零售业务的举动。同时，在《Race for the World:Strategies to Build a Great Global Firm》（争夺全球市场：打造全球性伟大企业的战略）一书中，她指出，银行业的跨境收购大多以失败告终，因为国家差异使得协同效应难以实现。这同样带动了她对花旗进行大刀阔斧的改革。
可以说，她对花旗各个部门进行的调整，以及担任CEO之后大量退出海外零售业务的举动，并非心血来潮，而是基于长期以来形成的战略思考，做出的深思熟虑的选择。
假如拉大视角看，弗雷泽对花旗战略重构，同样能够在其他银行身上看到。近年来，全球银行业普遍收缩非核心市场。渣打银行出售了在安哥拉、津巴布韦和塞拉利昂的业务；法国巴黎银行关闭了南非投资银行部门；法国兴业银行剥离了摩洛哥和几内亚子公司；巴克莱早在2016年就退出了非洲零售市场。这些决定背后有共同的逻辑——资本回报下降、合规成本上升、当地监管不确定性加大。穆迪指出，许多曾把非洲视为“下一个前沿阵地”的银行，如今因汇率波动、利润下滑和KYC风险而撤退。因此，全球银行不得不重新评估“哪里值得留下，哪里必须退出”。
相反，我国银行业却在积极寻求向海外扩张，因为受到净息差的压力。比如工商银行在年初表示，要“努力探索境外经营的第二增长曲线”。不过，从国有大行的半年报来看，虽然中国银行在海外的净息差扩大，同时不良率下降，但是工行在海外业务的利润率却出现了下滑。这一对比表明，虽然国际市场仍有可观机遇，但真正实现可持续的盈利增长，仍需在资源配置、风险管理和业务聚焦上保持极高的谨慎。参考花旗以及其他大行的经验，在当前逆全球化的浪潮下，全球布局不再意味着“遍地开花”，而更强调在关键领域与核心市场建立深度连接。
总的来看，弗雷泽在上世纪末就已经对于银行业的全球化有了清晰的战略认识。她在花旗的改革并非被动收缩，而是一次基于长期思考的战略重塑——将花旗从一个“广而全”的金融帝国，重塑为专注核心领域的高效机构。这一战略转型也带来了业绩和股价的双重反转。此外，其他国际大行也在进行类似调整，退出非核心市场。这些为我国银行业“走出去”提供了宝贵的借鉴。面对逆全球化的不确定性，海外扩张应以“效率与聚焦”为核心。只有在充分理解本地市场机制、积累运营优势之后，再进行稳健扩张，才能在全球竞争中立于不败之地。
最终分析结论：
花旗集团交出了一份亮眼的三季报，同时股价也创金融危机以来新高。这归功于CEO简·弗雷泽推动的战略转型。上世纪末，她就已对全球化有了清醒的认识，并在进入花旗后践行了相关理念。目前，多家国际大行都进行类似的转向，陆续退出非核心市场或业务。对我国银行而言，在逆全球化的背景下，海外扩张需以效率与聚焦为核心，稳健推进。（PMS）
